Сердце любого бизнеса – это отдел продаж. Что самое главное в управлении продажами? Нет, это не CRM, трафик, воронки и другие технологии. Они, безусловно, важны. Но самое главное – это люди. Только при грамотной работе с командой прибыль компании растёт. Автор книги Александр Ягирский – практик с 15-летним опытом. Он предлагает инструменты, которыми должен владеть каждый руководитель. Именно они научат правильно принимать решения в стандартных и не очень ситуациях, управлять процессами, совершенствовать свою команду и самому оставаться в ресурсе.
Раздел 1. Руководитель
Глава 1. Откуда берутся РОПы
«Продажниками» и тем более руководителями отдела продаж – не рождаются. В малом и среднем бизнесе обычно 3 сценария «становления» руководителя. Первый – это собственник или соучредитель, который параллельно выполняет функции РОПа. Если он решил снять с себя часть обязанностей, то перед ним встаёт выбор: либо назначить на эту должность кого-то из своих сотрудников, либо пригласить специалиста со стороны.
Соответственно, это и есть 2 других сценария. Стоит отметить, что наём человека с управленческими навыками и опытом – для малого бизнеса редкость. Чаще всего выбор останавливается на сотруднике, выросшего внутри компании. Как правило, это наиболее опытный и эффективный менеджер продаж. К тому же, он лоялен и предан организации. А нередко – и самому руководителю. Вроде всё логично. Однако в реальности такое решение может быть ошибкой, ведь у такого подчинённого либо минимальный опыт управления людьми, либо его нет совсем. Получается, что хороший продавец – не всегда хороший руководитель.
Ситуация осложняется тем, что вследствие подобного назначения, в коллективе могут возникнуть проблемы с дисциплиной. Вчерашние коллеги становятся подчинёнными, и это вызывает неоднозначные чувства и у членов команды, и у новоиспечённого руководителя. Ему будет сложно требовать результатов от людей, с которыми он долгое время работал в одной линии.
Поэтому если вы хотите поставить на должность руководителя кого-то из своих подчинённых, предварительно он должен пройти обучение именно как РОП. Ему необходимо приобрести навыки управления, понимание групповой динамики и в целом быть психологически готовым к тому, что ему придётся брать ответственность за тех, с кем раньше дружили и ходили на бизнес-ланч, заново выстраивать структуру отдела продаж и стать лидером. В первую очередь – формальным. В идеале – и неформальным тоже. То есть высшее руководство просто назначает его на должность, а подтверждать этот статус ему придётся самому.
Александр Ягирский предупреждает собственников бизнеса: если вы решили поставить на должность РОПа самого эффективного сотрудника, то вы можете потерять хорошего продавца и не получить хорошего руководителя. Если же всё-таки такое решение было принято, то новому РОПу необходимо время на вступления в должность и адаптацию в новом качестве. В идеале – пройти переподготовку. Ему важно видеть и понимать цели компании и роль отдела продаж, уметь объяснить коллегам важность цели и пути ее достижения, уметь планировать и отчитываться, продавать, нанимать и увольнять персонал, контролировать отношения в коллективе, стимулировать своих подчиненных к достижению целей отдела и компании. Самое главное – он должен выработать иммунитет к мнению коллег, с которыми совсем недавно стоял на одной ступени.
